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지방재정의 쟁점
하고, 업무와 전략간의 정렬관계를 모니터링, 분석, 평가하여 전략적인 업무추진의 기
반을 제공하기 위한 제도이다.
이러한 통합성과관리 시스템이 기존의 BSC와 비교할 때 다음과 같은 장점이 발생
할 수 있다. 즉 성과관리(BSC)제도 및 시스템은 공공기관의 성과를 측정하고 평가하
기 위한 제도로서 앞다투어 도입되었다. 그러나 공공 및 지방행정 업무의 이해 없이
도입됨으로써 많은 문제점을 안고 있었다. 모두가 훌륭한 제도라고 했지만 막상 도입
된 자치단체에서는 그에 상응하는 효과를 보지 못하고 있는 실정이다. 현재 자치단체
에서 운영되고 있는 BSC시스템의 문제점으로는 ① BSC 성과관리시스템을 사용하기
이전에 사용하던 자체평가, 목표관리, 직무성과 계약제, 사업예산 성과관리 등 유사
성과관리제도와의 중복으로 조직원의 업무가 가중② BSC 성과관리시스템을 단순히
성과측정 도구로 인식하는 경향 ③ 성과평가의 관대화 및 성과표준의 하향화 ④ BSC
성과관리시스템의 경우 성과지표에 대한 실적 등의 입력 주기가 월/분기/반기 또는
년으로 되어 있는 특성상 프로그램의 활용도가 매우 떨어짐 ⑤ BSC 성과관리는 대부
분의 경우 1년을 주기로 성과평가를 하고 있으나, 공공 기관의 특성상 여러해에 걸친
장기 집행 사업이 많아 이에 대한 실적 관리 및 평가에 문제가 발생하고 있다.
지방자치단체에서 도입하고 있는 BSC 시스템의 문제점에서 보았듯이 BSC 시스템이
단순히 자치단체의 성과의 측정이나 평가를 위한 도구로 사용됨으로써 시스템의 활용
도가 떨어지고 조직원들의 협조가 미흡한 편이다. 이러한 문제점을 개선하기 위해서는
자치단체 담당자들이 항시 사용하고 데이터를 입력할 수 있는 시스템이 구축되어야 한
다. 즉 자치단체의 담당자가 본인의 주요업무(사업)을 관리함으로써 궁극적으로 자치단
체의 통합된 성과관리를 할 수 있는 시스템이 필요하다.
3. 책임중심점 설정
가. 책임중심점의 개념
책임중심점은 책임자가 의사결정의 권한을 갖고 운영하는 단위로서, 관리자들의 책
임영역을 명확히 하여 예산통제 및 성과평가를 위한 기초를 제공하는 단위를 의미한
다. 이 관리자들은 종종 예산소유자(budget holders)라고 불리며 그들의 예산을 집행
하고 그 결과에 대한 책임을 지게 된다. 따라서 하나의 책임중심점은 노무, 재료형식
의 투입을 받고, 이 투입을 가지고 제품과 서비스의 산출을 요청받게 되는 단위를 의
미한다.
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Korea Local Finance Association

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